Qué debe saber un Project Manager de RSE?

LA RSE se dice es la última innovación del management y parece estar de moda ya que cada vez más lo vemos en revistas de negocios y periódicos, pero  es aquí cuando cuestionamos es esto necesario para las compañías? o es solo una corriente de los últimos años? De igual manera, debemos preocuparnos también por estas iniciativas como futuros Project Managers y que es lo que se supone deberíamos saber?

La  RSE se conoce como comportamientos medioambientales y socialmente responsables que las compañías adoptan,  la idea principal es que sus esfuerzos lleguen a estar directamente relacionados al giro de negocios.  Tomando en cuenta que esto beneficia a la empresa, sus empleados, comunidades y generaciones futuras.

Tomar como referencia el siguiente video:

De acuerdo a Porter, M & Kramer, M (2006), en los últimos años se han visto 2 tendencias principales en los esfuerzos de RSE: RSE estratégica y RSE Reactiva. Del cual tomamos el siguiente gráfico:

La primera se dice que la compañía integra estos esfuerzos, eligiendo hacer las cosas bien y de una manera diferente a los demás, en relación a la sociedad, clientes, empleados y competencia.  En cuanto el giro del negocio esté vinculado en las áreas sociales y ambientales, mayor es el aprovechamiento de los recursos y capacidades de ésta para beneficiar a la sociedad al largo plazo y hacer diferencia en la comunidad.  

Por ejemplo Toyota, buscó oportunidades de desarrollo en el campo de autos híbridos para la reducción de gases, al lograrlo beneficia al ambiente y sociedad, así como también obtuvieron un producto único en su clase que fortalece económicamente a la compañía.

La RSE reactiva es la que lamentablemente se ve en la mayoría de los casos.  Las compañías ejercen esfuerzos no relacionados con su negocio y no da el seguimiento ni la planeación necesaria para que surja el efecto deseado. En algunos casos surgen iniciativas en casos de emergencia y terminan siendo diferentes esfuerzos no regulados e impulsivos, que no generan la diferencia en la comunidad a la que ayudan. El impacto no se genera de la manera deseada, en muchas veces más bien se logra el efecto no deseado, las personas se tornan con una mala idea sobre estos esfuerzos ya que no se planifica de manera ordenada.

Idealmente  se busca que las empresas incluyan una RSE estratégica dentro de sus pilares y que sus esfuerzos generen poder económico para la compañía  y los diferentes entornos donde se desarrolla, como lo son sus empleados (satisfacción personal) y la sociedad (comunidad).  De acuerdo a  Porter, M & Kramer, M (2006), la RSE ideal es la RSE estratégica, ya que ha demostrado que trae mejores resultados para la compañía y la sociedad a largo plazo, por su parte requiere planeación y esfuerzos de investigación; a manera de comparación se puede contrastar como futuros Project Managers, que de igual manera  se le debe de dar la mayor importancia y dedicación de tiempo a la planeación antes que la ejecución.

El Project Manager deberá estar en la obligación por su profesión de seguir el código de ética que brinda el PMI, en este se establecen diferentes puntos, por ejemplo referentes a la honestidad con el cliente, canales de comunicación y responsabilidad. Esto se incrementará con más razón si el Project Manager opta por una certificación del organismo, esto per se va a ir de la mano de la profesión como Project managers.

La empresa por su parte, con sus proyectos deberá fortalecer su estrategia principalmente, ser fiel a sus valores aparte de también buscar el beneficio económico; de manera muy personal creo que si un Project manager se ve envuelto en un proyecto, deberá de tener como “background” o deberá al menos investigar de donde sobre la compañía, cuáles son sus ideales y sus valores. El Project manager deberá estar de acuerdo con estos para poder ser totalmente limpio en su deber.

El Project manager de acuerdo a su profesión no podrá responsabilizarse de acciones que él no esté de acuerdo o sepa que está infringiendo alguna ley o tratado, contaminando el ambiente o afectar alguna comunidad, el Project manager no podrá cumplir a cabalidad con su responsabilidad y lo más recomendable será declinar la dirección del proyecto.

De acuerdo a Jara, R (2012):

“Es así como el Project Manager, que tenga claro el alcance de aplicar los principios de RSE, podrá gestionar sus proyectos de forma tal que el éxito esperado, tenga un efecto multiplicador, ya que a la vez estará cumpliendo con el alcance esperado en el proyecto y generando valor para la empresa, desde el punto de vista de RSE, el proyecto servirá como un medio de apoyo a la estrategia organizacional, y las acciones implementadas contribuirá al éxito de la organización.”

Publicación en Blog:

Bibliografía:

Alcober, V. (2012). RSC: Mucho Mas que tres Letras. Top Employers España. Tomado: 25 de Julio de 2012 de: http://www.topemployers.es/Portals/14/marzo2012.pdf

Nieto, M. & Fernández, R.  (n.d.). Responsabilidad Social Corporativa. Universia. Tomado: 25 de Julio de 2012 de: http://ubr.universia.net/pdfs/UBR0012004028.pdf

Jara, R. (2012). Que debe saber un Project manager de RSE. Tomado: 29 de Julio de 2012 de: http://proyectostierra.blogspot.com/2012/04/que-debe-saber-un-project-manager-de.html

Ética Profesional – Código de Ética PMI.  Tomado: 25 de Julio de 2012 de: http://pmqlinkedin.wordpress.com/about/etica-profesional-codigo-de-etica-pmi/

Centra RSE. (2006). Que es RSE? Tomado: 26 de Julio de 2012 de: http://siteresources.worldbank.org/CGCSRLP/Resources/Que_es_RSE.pdf

Gobierno de España. Ministerio de Industria, Turismo y Comercio. (2010) Responsabilidad Social Empresarial. Tomado: 29 de Julio de 2012, de: http://www.youtube.com/watch?v=_5uiH5fmYwo

Teletrabajo en la Administración de Proyectos

El ámbito laboral actual está siendo transformado desde la masiva existencia del  internet y el uso de las computadoras personales.   Cada vez son más las empresas que están adoptando la  nueva tendencia de teletrabajo, ya que esto les beneficia a ambas partes, el trabajador se siente más cómodo trabajando desde casa, ahorro en tiempos de transporte y costos;  y las empresas se benefician en costos e infraestructuras.

Muy personalmente en mi empresa Hewlett Packard esta tendencia es muy normal, generalmente las personas trabajan de 2 a 3 días de la semana desde casa y el resto de días desde las oficinas, así como existen puestos de teletrabajo permanente.  En el caso de HP, la empresa trata de procurar que sus empleados se beneficien de esta tendencia, ya que representa menor costo y tiempo de transporte y más comodidad para trabajar desde casa. 

Esta modalidad representa muchos beneficios para los empleados pero no todo es positivo;  también representa riesgos para sus colaboradores, la compañía brinda asesorías de ergonomía para evitar lesiones y uso de equipos no adecuados, así como recomendaciones de uso del tiempo y definiciones de horarios para que sus empleados disfruten de tiempos de reposo y jornadas laborales normales.

En el ámbito de los proyectos, la tendencia se da de la misma manera que el resto de las industrias. La responsabilidad y el control adicional recae sobre el administrador de proyectos.  En el equipo de proyecto que se implemente esta modalidad, se exigirá a cada participante más responsabilidad y confianza, se requerirá mayor comunicación ya que los miembros al no tener “contacto” y conversaciones diarias deberán de especificarse las comunicaciones que se van a realizar de manera periódica y frecuente, la comunicación deberá ser fluida y entre todos los niveles.  Esta modalidad requiere un menor control directo por parte del administrador, pero la exigencia en el cumplimiento y control puede llegar a ser mayor. Hay que tener en cuenta que en perspectiva las expectativas del cliente y el grado de satisfacción van a ser las mismas haya o no haya teletrabajo, por lo que la manera interna en cómo se desenvuelvan los miembros en el proyecto es transparente para el cliente.

Así como la comunicación, la motivación es un tema complicado al no haber contacto físico permanente. Al faltar el “ponerle cara al nombre”, las conversaciones y los almuerzos compartidos, se dan espacios que no son recomendables en los cuales los colaboradores pueden desanimarse o distraerse por la falta de contacto. El administrador deberá tener este tema muy presente para evitar y manejarlo muy controladamente.

 

Conclusiones

El teletrabajo definitivamente puede hacer que los miembros sean más eficientes y estén más cómodos con sus tareas diarias. El administrador deberá adaptar sus tareas, el control, la comunicación y deberá tener presente que independientemente de cómo este trabajando su equipo las exigencias del proyecto siempre serán las mismas.

Creo que la mejor manera de que el administrador de proyectos puede manejar equipos de teletrabajo seria manteniendo un teletrabajo no mayor a los 3 días por semana, estableciendo planes de comunicación y reuniones periódicas de control.

Referencias Bibliográficas

 -       Teletrabajo o Empleo Virtual (n.d) Tomado: 20 de Febrero de 2012 de: www.uaca.ac.cr/bv/docs/teletrabajo.pdf

Gestión de los Recursos Humanos PMBOK vrs Pablo Lledó

Como bien se menciona en el libro de Lledó una cita de Bertrand Russell: “El que la ciencia pueda sobrevivir largamente depende de la psicología; es decir, depende de lo que los seres humanos deseen.” Esto demuestra que independientemente de cuanta planeación y esfuerzo se ponga por parte del administrador de proyectos, al final de cuentas el proyecto será o no exitoso dependiendo de su equipo, las personas son la pieza angular del proyecto y la gestión de estos es de gran importancia en el proyecto.

El capítulo 9 del PMBOK se divide en 4 secciones principales, las cuales cada una se divide en Entradas, que son los documentos o insumos que se necesitarán para desarrollar cada sección, Herramientas y Técnicas que incluyen los métodos más adecuados para el desarrollo de cada sección y la sección de salidas que es el producto del ciclo. Las 4 secciones en las que se divide el capítulo de la Gestión de Recursos Humanos son: Desarrollar el Plan de Recursos Humanos, Adquirir el Equipo de Proyecto, Desarrollar el Equipo de Proyecto y Dirigir el Equipo de Proyecto.

El capítulo 9 del libro de Pablo Lledó al igual que el PMBOK comienza ubicando los procesos de Gestión dentro de las 5 fases de proyecto, así como también desarrollando los procesos de Gestión en 4 procesos.  Uno de los puntos interesantes del libro es que evalúa preguntas y deberíamos hallar las respuestas al terminar de gestionar los recursos humanos en el proyecto.

A diferencia del PMBOK, el libro de Lledó muestra con más exactitud ejemplos de las herramientas utilizadas en cada proceso, y trata de ejemplificarlo de manera gráfica en cada herramienta. El PMBOK solamente explica mas genéricamente y al no graficarlo, pueda darse el caso de no poder dar en el punto.

Otra de las grandes diferencias que se muestran entre ambos libros, es que luego de ejemplificar y graficar con ejemplos, el mismo autor evalúa los conocimientos que el lector debió haber ganado con la lectura, de manera que el lector realmente pueda comprobar el avance gradual con respecto a los temas.

Creo que la comparación entre ambos libros es muy justa ya que en si la teoría es básicamente la misma, el libro de Lledó es más completo referente a que es mucho mas explicativo y “tropicalizado” con nuestro vocabulario, casos y evaluaciones. Otro punto alto que considero con este libro es que se dedican partes al liderazgo, Motivación, y diferentes teorías de comportamiento que están directamente relacionadas que en su caso el PMBOK deja por fuera.

Conclusiones

Ambos libros cuentan con la misma estructura en la teoría, la estructura en cuetro procesos principales, las herramientas y técnicas usadas. El uso de la negociación, motivación y los tipos de organización están intrínsecos en el PMBOK y no se mencionan, mientras el libro de Lledó aparte de graficar y explicar ejemplos, amplia estas temáticas fundamentales al dirigir recursos humanos.

Referencias Bibliográficas:

-       Lledó, P. (2009). Recursos Humanos.  En P. Lledó (Ed), Director Profesional de Proyectos (pp 239-263). 2da Edición. Vancuver, Canada: Grupo Sinérgia

Project Management Institute. (2008). Guia de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos. (pp. 215-242). 4ta Edición. Pennsylvania, Estados Unidos: Project Management Institute, Inc